FOTO: DaveKraft
Prevela: Aleksandra Valjević
„Kada smo pokrenuli softversku kompaniju u Bostonu, ja sam prepoznala, a i moj odbor mi je rekao, da moramo da promenimo način poslovanja. Naš proizvod je bio suviše nezanimljiv, previše uopšten da bi izazivao uzbuđenje ili lojalnost kupaca. Bio mi je potreban tim koji bi mi pomogao i na kraju sam počela da rešavam ovaj problem sa šarolikom ekipom, koju su činili mladi veb dizajner, iskusan i ekscentričan predstavnik za medije, vizuelni umetnik i ja. Proveli smo nedelju dana u privatnoj sobi, na brzoj hrani, istražujući mogućnosti, odbacujući lake odgovore, podstičući jedan drugog da pronađemo nešto što niko od nas nije mogao da vidi. Gledajući unazad, prisećam se tog napetog perioda kao jednog koji me je do sada najviše podstakao na razmišljanje i učenje. Tim je bio izuzetan i uspešan – ali zbog čega? Kako je jedna takva šarolika kombinacija ljudi uspela da radi zajedno tako dobro? Šta je to učinilo ovo iskustvo kreativnog sukoba tako uspešnim?
Moglo bi se reći da smo imali „dosta pameti“ u sobi – i jesmo. Imali smo i nešto važnije: socijalni kapital - poverenje, znanje, reciprocitet i zajedničke norme koje stvaraju kvalitet u životu i čine grupu otpornom. U svakoj kompaniji, možete da imate gomilu sjajnih pojedinaca, ali ono što ih podstiče da dele ideje i zabrinutost, da doprinose u mišljenjima jedni drugima i rano upozoravaju grupu o mogućim rizicima je njihova međusobna povezanost. Socijalni kapital se nalazi u samom srcu kulture: to je ono od čega oni zavise – i oni to proizvode.
U zapanjujućoj studiji kolektivne inteligencije, Tomas Malon, zajedno sa timom istraživača sa MIT Univerziteta, proučavao je grupu koja se pokazala kao izuzetno efikasna u kreativnom rešavanju problema. Njihov cilj bio je da identifikuju istaknute funkcije koji pojedine timove čine boljim od drugih. Oni su otkrili da idividualna inteligencija (izražena putem IQ) nije činila veliku razliku. Da li imate veliku ukupnu inteligenciju u timu ili samo jednu ili dve zvezde - nije od presudnog značaja. Grupe u kojima se pojavio veći broj kvalitetnijih rešenja delile su tri ključna kvaliteta. Prvo, jedni drugima su dali, otprilike, podjednako vreme da govore. Ovo niko nije nadgledao ni regulusao, ali niko u ovim timovima sa visokim postignućem nije preterano dominirao niti bio posmatrač. Svako je dao svoj doprinos i ništa što je bilo koja osoba rekla nije bilo uzaludno.
Drugi kvalitet uspešnih grupa bila je društvena osetljivost: ovi pojedinci bili su usmereniji jedni na druge, sve do suptilnih promena u raspoloženju i ponašanju. Postigli su visoke rezultate na testu koji se zove „Čitanje uma u očima“, koji se naširoko smatra testom za merenje empatije. Ove grupe bile su društveno svesne potreba koje drugi imaju. I treća odlika koja se izdvojila bila je da najbolje grupe uključuju više žena, možda zato što ih to čini raznovrsnijim ili zato što žene postižu bolje rezultate na testovima za merenje empatije. Ono što se ističe u ovom i u mnogim drugim istraživanjima je koliko može biti ključna uloga uspostavljanja društvene povezanosti.
Dok sam čitala istraživanje, mogla sam da vidim svoj stari tim. Svi smo bili dovoljno pametni i imali bogatstvo različitih iskustava, ali niko se nije nikome priklonio; to nas je učinilo znatiželjnim šta svako od nas ima da ponudi. Znali smo da su nam potrebni odgovori, ali smo takođe, znali da ih niko od nas nema. Morali smo da radimo zajedno da bismo napravili nešto što ne bismo mogli sami da uradimo. Ponekad smo bili frustrirani, netrpeljivi, nestrpljivi, ali niko nije imao plan. Svi smo strastveno brinuli za naš zajednički uspeh. U svemu tome, imali smo sreću, ali možemo li da uradimo nešto više od puke sreće?
Naučite da budete saosaćajni
Kada sam opisala Malonovo istraživanje na koferenciji koju je posetilo pet stotina poslovnih lidera, jedan od njih je pitao da li je moguće naučiti da budete saosećajni. Da li biste nekog morali da zaposlite zbog toga – ili je to moguće razviti unutar timova i kompanija? Na prvi pogled, posedovati empatiju – sposobnost da iskreno zamislite kako svet izgleda kroz oči drugih ljudi – je od suštinskog značaja. Klijenti i kolege ne vide sve isto kao i vi i kada podelite svoju perspektivu sa drugima, to može biti način na koji učimo. Ali niko od nas nije u potpunosti formirana ličnost kada počnemo da radimo i ključne veštine stalno moraju da se razvijaju.
Učenje empatije me je podsetilo na Kerol Valon. Ona vodi tri uspešna preduzeća, ali kada sam je upoznala, vodila je veb kurseve. Kompanija je nastala kao rezultat spajanja njenog posla u Bostonu, posla koji se oslanjao na rizični kapital (u originalu nazvan Univerzalne tehnologije učenja) i kanadske neprofitne organizacije. Kulturne razlike naterale su Valonovu da se suoči sa izazovom da spoji različite ljude u jedan pametni, funkcionalni tim sa saosećanjem i poštovanjem koje nije bilo zagarantovano.
Kada je došlo vreme da se sačini godišnji budžet komanije, svako odeljenje je sačinjavalo svoj budžet – ali onda je moralo da objasni to tako ubedljivo jednom kolegi da bi on mogao da ga odbrani na sastanku rukovodstva tima. Glavni tehnološki direktor će raspravljati o slučaju marketinga, šef prodaje će govoriti u ime poslovanja, šef službe za brigu o klijentima će govoriti o tehnološkim potrebama tima. Uticaj ove jednostavne vežbe bio je veoma dubok. Svi su morali da vide kompaniju očima koje nisu njihove. Osećali su obavezu da urade taj posao što je moguće bolje – da bi se osigurali da će i njihov partner uraditi isto. Morali su da poslušaju svakoga a ne samo da čekaju svoj red. U stvari, Valonova ih je učila empatiji: terala je svakog direktora da vidi kompaniju očima drugih i da uvažava vitalne veze i međusobne zavisnosti jednih od drugih.
U velikim organizacijama, videla sam nekoliko ljudi koji su odabrali da svoje probleme rešavaju na ovaj način. Funkcionalni direktor bi izazvao regionalnog direktora i onda bi zamenili uloge. Na ovaj način, oni se uče hitnosti i nepredviljivosti oba položaja; počinju da vide zajedničke teme, načine kroz koje mogu da pomognu i podrže jedni druge i empatija raste. Iako se mnogi ljudi užasavaju sukoba, jer se plaše da će on ugroziti njihove odnose, paradoks je da iskrena rasprava – tokom napornog zajedničkog rada – čini da socijalna povezanost raste. Kada izbegavamo raspravu, ništa se ne dešava. Tek kada oboje učestvujemo u raspravi, možemo da shvatimo način na koji vidimo stanovište jedni drugih.
Malter i cigle
Ono što zgradu čini snažnom je i malter, a ne samo cigle. U ovom slučaju malter je socijalni kapital: uzajamna zavisnost, glavni razlog za povezanost koja gradi poverenje. Ideja socijalnog kapitala rodila se iz studije zajednica i na ono što je uticalo na njih da prežive i napreduju u teškim vremenima. Ali ovaj koncept ima vitalni značaj kada se primenjuje na organizacije koje su sada rutinski opterećene promenama iznenađenjima i nedoumicama. Na poslu, ni manje ni više nego u zajednicama, društvena povezanost igra značajnu ulogu u stvaranju otpornosti pojedinaca i kompanija, sposobnijih da se izbore sa konfliktima.
Istražujući i shvatajući međusobnu povezanost svojih šefova odeljenja, Valonova je uvidela povoljne uslove koji su izgradili veze koje su im pomogle da budu spremniji da rade zajedno u potrazi za boljim idejama i odlukama. Visok nivo socijalnog kapitala proizvodi takvu vrstu poverenja koja čini konflikte sigurnijim, energičnijim i otvorenijim. Ovo je krug pun vrlina: kreativni konflikti, ako se dobro izvedu, stvaraju socijalni kapital, koji zauzvrat čini konflikt sigurnijim i konstruktivnijim. Sa druge strane, odsustvo društvenog kapitala čini nemogućim ljudima da govore i misle otvoreno – što znači da oni nikada neće razviti socijalnu povezanost koja im je svima potrebna.
FOTO: Actioncoach
Izgradnja socijalnog kapitala zvuči kao apstraktna ideja, ali ona proizilazi iz mnogo malih radnji. Kada razgovaram sa poslovnim liderima o tome, mnogi od njih su preispitali male inicijative koje suštinski mogu da trasformišu njihove organizacije. Jedan mi je govorio o načinu na koji je raspoređeno njegovo poslovanje: geografske predele i tehničke funkcije bilo je teško povezati a samim tim imati poverenja jedni u druge. On ih je zamolio da svako od njih snimi kratak film o drugome. Nije očekivao ni od koga da uloži neki poseban napor u projekat, ali se našao u problemu kada je trebalo da smesti celu kompaniju u bioskopsku salu da bi pogledali ono što su napravili. Ishod ga je zapanjio: to su bili filmovi ogromne strasti, inventivnog i oduševljavajućeg humora, motivisali su i inspirisali celu kompaniju.
„Nisam to razumeo u to vreme“, rekao mi je, „ali pretpostavljam da ono što smo tada radili je bila izgradnja socijalnog kapitala“. Dok su snimali filmove, timovi su morali da upoznaju jedni druge - to što su bili jedni drugima u filmovima izazvalo je brigu jednih prema drugima. Dajući toj aktivnosti naziv, direktor firme je počeo da ceni kada ljudi ulažu svoje vreme u grupu i da je to osnovna poslovna potreba.
Neke kompanije su sada zabranile šoljice za kafu na stolovima, ne samo da bi zaštitili računare, već da bi podstakli ljude da se druže oko kafe –aparata. Firma ASE Global ne dozvoljava zaposlenima da ručaju za svojim radnim stolovima., Ovo bi delimično trebalo da omogući da svako ponekad uzme pauzu. Ali obe poslovne politike stvaraju mogućnost da ljudi bolje upoznaju jedni druge.
„Imali smo veoma lep restoran, ali to samo po sebi nije bilo dovoljno“, rekao mi je izvršni direktor Rob Džouns. „Od toga smo napravili pravilo, da bi ljudi videli da cenimo vrednosti koje oni pronalaze jedni u drugima. Mi mislimo da je to važno za naše poslovanje“.
Šveđani imaju izraz za vreme koje ljudi provedu zajedno na poslu: oni to nazivaju „fika“. To je trenutak kada se svi okupe, vreme za kafu i kolače, oslobođeno hijerarhije i razgovore povezane sa poslom i koji nemaju veze sa poslom. Reč „fika“ označava mnogo više od pauze za kafu, jer podstiče osećaj zajedništva. Švedski istraživač Teri Hartig ovo naziva „kolektivnom restauracijom“, tvrdeći da je usklađenost ono što vremenom daje socijalnu i poslovnu vrednost.
Kada je Aleks Pentland proučavao obrasce komunikacije u pozivnom centru, on je preporučio da se pauze za kafu zakažu tako da svi u timu mogu da naprave pauzu u isto vreme. Na prvi pogled, ovo nije zvučalo efikasno, ali kada su omogućili izgradnju socijalnog kapitala, to je doprinelo da kompanija ostvari rast od 15 miliona dolara – dok je zadovoljstvo zaposlenih poraslo za 10 procenata. To uopšte nije loše za pauzu za kafu.
Nisam znala ništa o ovome kada sam otvorila svoju prvu softversku kompaniju. Okupili smo dosta mladih, pametnih, energičnih i motivisanih ljudi i svi su mahnito radili. Ali, svi su bili toliko usresređeni na svoje zadatke i ciljeve tako da je bilo jako malo uzajamnih ustupaka. Svi su naporno radili, ali su radili sami. Tokom prve godine, na pomolu je čak bio rat između pojedinih grupa: inženjeri su smtarali da trgovci prave previše buke dok su računovođe smatrale da prodavci koštaju firmu jako puno novca za ljude koji su stalno odsutni. Rad se posmatrao i izvršavao kao transakcija; odnosi između ljudi nisu napredovali.
Ono što sam smislila bilo je tako jednostavno da se i sada osećam čudno kada pišem o tome. Petkom popodne prestajali smo sa radom ranije, okupili bismo se i slušali kako nekoliko ljudi priča celoj kompaniji ko su oni i šta rade. Neki su koristili prezentacije – drugi su crtali skice, pisali pesme ili pričali priče. Naučili smo nešto jedni o drugima. Saznali smo da je jedan inženjer osmislio jedan od prvih internet pretraživača, radnik u marketingu je osmislio slavni slogan, dizajner iz Rusije je preuzeo ogroman rizik kada je napustio svoju domovinu. Gledali smo kako poverenje raste. Deset godina kasnije, isti proces u potpuno drugačijem poslu dao je slične rezultate; rad između ljudi postao je mnogo direktniji, otvoreniji i neustrašiv kada su za direktore postale vidljive ljudske vrednosti i sticanje poverenja. Socijalni kapital raste kako ga trošite; što više poverenja i uzajamnih odnosa pokažete, više ćete dobiti zauzvrat.
FOTO: Teamworkandleadership
Istraživanje na MIT Univerzitetu je ovo učinilo merljivim. Tim Aleksa Pentlanda je pratio obrasce komunikacija u timovima u širokom spektru organizacija od bolnica, banaka pa do pozivnih centara. Oni su otkrili da su ovi obrasci interakcije bili podjednako važni kao i kombinacija svih ostalih (individualna inteligencija, veštine, ličnost, sadržaj razgovora). Ono što se dešava između ljudi – ne samo na sastancima već i u neobaveznom razgovoru, kratkim razgovorima na hodniku ili kod aparata za vodu – naravilo je merljivu razliku u produktivnosti. Njegovo istraživanje izmerilo je da svi osećamo – da su pravi uticaji na jednu organizaciju mrežni čvorovi: osobe koje se najviše ukrštaju sa većinom ljudi. Njihovo zvanje možda ne označava moć, ali to je ono što oni imaju – i upravo kroz njih se sjedinjuje socijalni kapital i promena se ubrzava.
Vreme sjedinjuje socijalni kapital
U akademskim krugovima, naučnik Uri Alon poznat je po postignućima na granici između fizike i biologije. Ali on je široj javnosti poznat po radu iz 2010. godine pod nazivom „Kako da izgradite motivisanu istraživačku grupu“. (Naučnici su usko povezani sa preduzetnicima u smislu da uspeh ključno zavisi od otkrivanja teških problema i njihovih rešavanja – često u trci sa vremenom). Alon zna da je vreme dragoceno ali on i dalje posvećuje prvih pola sata svog nedeljnog dvosatnog sastanka „ne nauci“: rođendanima, vestima, umetnosti. Može izgledati da ovo smanjuje vreme za pravu nauku – ali na dugoročnom planu, Alon kaže da je dobrobit od povećanja motivacije veća nego nadoknaditi nekoliko gubitaka.
Kada grupa nastavi da razgovara o nauci, on svakom članu dodeljuje različitu ulogu – nešto kao zamišljene studije ili brejnstorming – što je pomoglo da se izgradi konstruktivni sukob unutar laboratorija. On kaže da je sve ovo pomoglo da se izgradi društvena povezanost na koju svaki naučnik može da se osloni kada se suoči sa poteškoćama i zbunjenošću koja uvek prati naučna postignuća. Za Alona, socijalni kapital je ono što omogućava da se dođe do otkrića.
Ulaganje u stvaranje povezanosti među članovima tima ujedno povećava produktivnost i umanjuje rizik. Nacionalni odbor za bezbednost saobraćaja utvrdio je da se 73% incidenata dogodilo prvog dana kada je tim radio zajedno, a 44% na prvom letu posade. Suprotno tome, letački timovi koji su godinama zajedno pokazali su bolje rezultate od ostalih. Istraživanje o timovima pokojnog Ričarda Hekmena pokazalo je da superiorni timovi nastoje da budu veoma stabilni; oni rade zajedno dugo vremena, poznaju se i veruju jedni drugima. Menjanje ljudi koji dolaze i odlaze iz tima nije ih učinilo kreativnijim – samo je remetilo i ugrožavalo njihov rad: novina je postajala prepreka.
Mešanje uloga u okviru stabilnog tima proizvodi dovoljnu promenu, uz očuvanje vrednosti bliskosti koja se razvija tokom vremena provedenog u zajedničkom radu. Čak i u odeljenju istraživanja i razvoja, gde su potrebni novi talenti da bi osvežili ideje i znanje, Hekman je zaključio da je uvođenje samo jedne osobe na svake tri ili četiri godine sasvim dovoljno.
Bez visokog stepena društvenog kapitala ne možete dobiti snagu u raspravi i razmeni koja je potrebna za rešavanje teških problema. Kreativnost zahteva sigurnu klimu, ali bez socijalnog kapitala, niko neće rizikovati da pruži svežu misao, nepredvidivu ideju, da preispita pitanja. Da je čak i najboljem talentu potreban socijalni kapital postalo je jasno kada sam čula kako direktor opisuje neuspeh organizacije.
FOTO: Aib.edu
Ispričao je priču o izuzetno nadarenom direktoru koji je prešao iz Hong Konga u evropsko predstavništvo. Svi su imali velika očekivanja od njega – ali nakon što je stigao, on je potonuo. Odvojen od svog tima, lišen socijalnog kapitala, samo njegov intelekt bio je nedovoljan – ali kada se vratio u Hong Kong, ponovo je bio zvezda. Neobično, direktor je zaključio da pojedinac nije ostvario neuspeh, već organizacija. Nije uspela da shvati stepen do kojeg samo IQ nije produktivan; njemu je potrebna podrška, sigurnost, iskrenost, povezanost i poverenje da bi napredovao. Kod socijalnog kapitala nije sve samo u prijateljstvu. On ne znači da kolege sa posla moraju da postanu najbolji drugari ili da je međusobno podržavanje stalna obaveza.
Mnogi od najboljih timova su grubi, između ostalog i nestrpljenje dele na najbolji način. Mrzovoljni orkestri nastoje da sviraju bolje od veselih; oni su usmereni da imaju bolje performanse, a sreća se pokazuje u ostvarenjima, a ne kao ulazna komponenta njihovog zajedničkog rada. U organizacijama sa visokim stepenom socijalnog kapitala, neslaganje ne izaziva opasnost, uzima se kao znak da vam je stalo. Najbolji partneri u razmišljanju ne potvrđuju prosto vaše mišljenje već ga nadograđuju. Oni znaju da svaka početna ideja ima mana, nepotpuna je ili stvarno loša. U organizacijama sa visokim stepenom socijalnog kapitala, sukob mišljenja, debata ili razgovor su sredstva koja pomažu da ta ideja postane bolja.
Izgradnja socijalnog kapitala čini organizacije produktivnijim i kreativnijim, jer visok nivo poverenja stvara klimu bezbednosti i poštenja. To čini kompanije efikasnijim i profitabilnijim, takođe. Kako? Tako što je lakše zatražiti pomoć. Dobročinstvo može zvučati kao prilično anemičan kvalitet, ali proučavanje timova širom različitih grana industrije kao što su fabrika papira, banke, farmaceutska industrija i maloprodaja, su pokazali da međusobno pomaganje u grupi ima direktan uticaj na profit, troškove, produktivnost i efikasnost.
Timovi u kojima ljudi pomažu jedni drugima, ubrzavaju razmenu znanja i stručnosti; oni ne dozvoljavaju jedni drugima da ostanu zaglavljeni ili zbunjeni; oni pokušavaju da speče probleme pre nego što nastanu i neće dopustiti da kolege postanu izolovane ili odsečene. Socijalni kapital se uvećava čak i kada ga trošimo i što duže grupe rade zajedno više socijalnog kapitala će nakupiti i više će narasti prednosti koje on pruža. Poverenje, pomaganje, praksa i hrabrost postale su jednostavni obnovljivi izvori energije koji se stvaraju kroz naš radni život.“
IZVOR: Ideas.ted
Aleksandra je poslovno - fanansijski savetnik i misli da se sve u životu može izraziti u procentima.
